宋英君：所有门店都要重新定位一遍

2021-12-31 | 满客通编辑部 | 浏览3286

移动互联网时代下，门店需要做一次重新的定位。任何事情如果缺乏清晰的定位，就很难让它起到该起的作用。

要么，会对它预期太高；要么，就是会对它要求太低；从而，做出错误的决策。此话怎讲？比如说，鱼塘引流这件事。
啥是鱼塘引流？我们先来简单理解一下。这里面有3个底层逻辑：
1、我的客户，也会去其它店里消费。
2、根据投入产出比计算买客户成本。
3、我和这些其它店不构成竞争关系。有这3个底层逻辑，鱼塘引流这件事才能成立。所以，我们可以设计一个鱼饵，投放到鱼塘去，把精准的目标客户吸引到店，获得和目标客户无阻碍沟通交流的机会。这就是所谓的鱼塘引流。那么，我们今天讲定位，应该给鱼塘引流这件事做什么样的定位呢？很显然，鱼塘引流的定位就是“拓展精准新客”。再简化一点，就是拓新。
如果你是门店或企业的经营者，在你的大脑里，就必须要始终有这样一个清晰的认知，要非常明白，这件事的意义，就是拓新，不是别的。
如果你没有清楚的认知，你就会产生各种各样的问题，比如，可能你会想，这鱼塘引流做了2个月了，似乎还没有一点效果，于是产生沮丧的情绪，甚至把鱼塘引流这件事给停止不做了！为什么会这样？因为你对鱼塘引流这件事，没有坚定最初的定位，当初做这件事的时候，它的定位就是简单的拓新，就是拓展精准新客。而不是产生业绩！如果你坚定这个定位，你就会给它清晰的职责，只要这个职责完成了，就是好的！
如果你逐渐模糊了这件事的定位，那么，后续你因为没有产生业绩而把这个动作停止了，就错了，因为你拿“产生业绩”混淆了“拓展新客”这个定位。鱼塘引流就是拓新的，产生业绩不是它的职责，你用产生业绩去衡量鱼塘引流，自然是不对的。
这就是定位不清楚，定位不坚定，导致的预期过高，从而做出了错误的决策。鱼塘引流这件事，只要能持续稳定的带来新客户，只要带来的客户大部分是精准的，它的使命就已经顺利完成了！至于后续能不能产生业绩，这不是它的使命了！这就需要你后面嫁接新的模块，接过鱼塘引流的使命，继续往下走的事了！说了这么多，目的只有一个，就是告诉大家，一定要培养起定位的意识。既然定位的意识那么重要，那么，如今的门店，该怎么定位呢？

2、门店该怎么定位？
移动互联网时代下，门店需要做一次重新的定位。传统的门店，它是一个经营的场所。在门店这个场景中，负担了太多的职责，比如：引客、养客、成交等等。什么乱七八糟的事都压在了门店这个场景。比如，过去我们租一个门面，交的房租，实际上，是看中了这个路段，因为这个路段有客流量，所以，我们愿意支付对应的租金，来获得这个路段的客流。本质上，我们交的房租，就是客流费。门面租的好，路段好，客流就多，也就是说，引客的职责，门店扛了！
开门营业，进来一个客户，从门口的迎宾接待开始，到中间的陪同服务，讲解产品，设计各种接待流程、话术......无非都是在这个过程中，和第一次见面的新客户，培养情感和熟悉度。换句话说，就是养客这个职责，门店扛了！
然后，客户看中了产品，导购需要去谈价格，做抗拒解除，做服务承诺，最终把这个单子拿下。也就是说，成交这个职责，门店也扛了！
等等等等......而到了如今移动互联网时代，如果依然还把这些职责都压给门店场景，负担就太重了！因为时代变了，消费模式变了，经营者对门店的定位还没有变。所以，很多事情破不了局，拿不到结果，还不知道怎么办！
我个人觉得，现代门店的核心定位就只有一句话：体验与交付产品的场所。什么意思？今天，我要去买件羽绒服，我的购买决策很可能不是在店里下的，我只是需要去店里试穿一下，体验体验。再比如，我要去做一下按摩，我的消费决策也不是在店里下的，我只是去接受服务而已。所以，更多影响买卖结果的要素，都是在门店之外的场景就已经被决定了！都有哪些影响买卖结果的要素呢？我们一起来梳理一下：1、流量问题
2、培育问题
3、转化问题
4、交付问题
5、服务问题
...... ......
我们姑且先来看看，这5个最简单的要素。
◆ 流量问题，是你可以获得多少可供你成交的客户！◆ 培育问题，是在这些客户当中，有多少人会相信你并愿意给你销售的机会？◆ 转化问题，是在这么多愿意给你销售机会的客户当中，你能成交多少人？◆ 交付问题，是在所有被成交的客户当中，有多少人完成了价值交付？◆ 服务问题，是所有完成价值交付的客户当中，有多少满意的人？如上所说，在当今这个时代，如果我们把这么多职责都压在门店场景下，就担负太重了。因为时代变了，消费模式变了，决策模式变了，我们就不能再给门店压上这么多的职责定位，那样肯定是做不好的！门店这个场景，只是完成产品的体验与交付，仅此而已。这就是我们作为新时代的经营者要非常清楚的一点。这就是说，你对门店场景的新定位，要明确与坚定！只要门店场景优秀的完成了“产品体验与交付”，就可以了！那么，问题来了，剩下的职责，应该在哪里完成呢？很简单，剩下的职责（流量、培育、转化、服务）基本上都在移动互联网上就完成了，说的再直白一点，就是在电脑或手机上就完成了！

3、定位变化带来的组织调整
既然定位有了变化，那么，随之而来的，就是人员匹配是不是也要有变化？当然是的。定位变化了，匹配的人员和组织也要随之调整，才能发挥最大的作用。过去，门店场景承担了太多的职责，所以，为了实现这些职责，门店聘请了导购人员。希望导购人员在店里可以多招揽点客户，下班回去也希望导购人员可以自己额外再找点客户来。还希望有客人进店以后，导购人员可以通过各种流程和话术的设计，快速和客户建立情感和信任，还希望导购人员能够通过各种销售技巧去促使客户买单。还希望导购人员在客户买单以后，还能够很好的交付产品和服务，最后，还希望导购人员后续可以做好售后服务。你的导购人员有这么大的能耐吗？你把关乎店里业绩的所有要素，几乎都压给了你的导购，且不说她们有没有这个能力，就说你作为老板，把所有的职责都压给了导购，你的心里真的有底吗？如今这个时代，对导购抱有这样的期望，显然是不现实的了，因为定位变了，如果你还不察觉，就会对导购期望太高。而实际上，这些大部分的职能，都应该是公司总部来完成（或者是门店的另一支队伍来完成）店内的导购，实际上，已经从过去的“万能人士”调整成了现在的“交付或服务人士”。对她们的要求，只要热情服务，热情待客，就足够了！因为门店场景发生了变化，对应的门店场景下的工作人员的职责，也会发生变化。而对老板来说，或者是公司总部来说，要成立另外的部队，来承接其它的职责。增加组织结构，减少结构职责，实现更加聚焦的运营。比如，不管是一家公司，还是公司旗下的门店，适应现代移动互联网的要求，匹配专业能力的“流量部门”，聚焦只搞流量，这就是他们的使命。流量进来后，再根据能力的要求，匹配专门的“客服部门”，聚焦做客户培育和成交意向筛选。这就是他们的使命。
筛选出意向人员后，再根据能力的要求，匹配专门的“谈单精英小队”，把这些筛选出来的高意向客户交给他们，他们就聚焦干好成交，这就是他们的使命。最后，客户很可能还没有到店，就已经下定了购买决策。到了门店，由门店内部的服务人员，专门聚焦做好服务和交付就OK了！这就是他们的使命！各个环节有各个环节的定位，每个环节的定位清晰，只要完成了该环节的使命，符合定位的要求，就是好的！而不要把所有的期望，都压在某一个环节！这不仅是当今时代下老板的决策错误，同时，也很难拿到结果。
试想一下，在如今这个时代：对于一家饭店来说，老板不去想办法搞流量，老板不去组织团队想办法搞订桌，你把这些职责都压给你的服务员（有大量的店内事务要做），现实吗？
对于一家家纺店来说，老板不去想办法搞流量，老板不去组织团队想办法筛选高意向，你把这些职责都压给你的导购员（有大量的店内事务要做），现实吗？
对于一家足浴店来说，老板不去想办法搞流量，老板不去组织团队想办法筛选高意向，你把这些职责都压给你的技师人员（有大量的店内事务要做），现实吗？
......其它行业，一样。

总结：时代变了，消费模式变了，决策路径变了，对门店的定位也要随之改变，门店的定位改变了，在门店内部上班的员工，他们的定位，也要跟着调整，再根据新的定位来匹配和建设新的组织架构，才能适应当今时代的经营要求。

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